合伙制的企业有几种角色，作为投资方，我们要好好的平衡，这里面就包含了如何分配股权和管理权的问题？投资方，实际操作者，资源核心技术方，立项者，我先大致呢分析这几个角色。
一般而言，实际引入项目及立项者，优先占有5%左右的股权！实际操作者CEO，优先占有5%到10%的股权，这其中要平衡这个实际的操作者，是否具有我们所需要的资源，比如说经验，技术，必须的项目能力，这相当于技术智本入股，这一点是投资人，必须要明确的，也是投资的风险所在。
当我们按着以上的这种常规化的分配比例来分配股权时，剩余的股权已投资金额为主，打个比方吧！比如这个项目的投资金额为100万，那么实际操作者具有了相关的管理经验和技术，它可以以技术和智本入股，有10%左右的股权，而他本人也拥有这个项目关键的资源，这时投资人要评估他所拥有的这个资源的价值，确定给予它的股权。你投资80万，占有80%的股权，另20%就相当于他技术和智本操作入股了，但你也可以余出5%左右的团队股份，即他占15%，另5%由他代持，作为将来团队的股权奖励，因为毕竟要引进好的人才。
关于股权和合伙人制度，以及合伙过程当中产生的一些问题的内容，在我@孙洪鹤 短视频当中都有大量的讲解，可以自己查看一下，希望我的回复能够对当事人有一些帮助，以后多交流
最佳：股权一人为67%，其他33%，最坚实，这样决议不管是股东会三分之二以上通过，还是二分之一以上通过都不可能会被否决。
次佳：股权一人为51%，其他49%，仍然有决议被否决的风险。
最差的平均股权，谁说了都不算，奋斗的时候或许可以共患难，可是公司如是盈利了，三个人都会开始膨胀，权力欲望也会越来越大，最终公司将进入无限内斗。
其中中国股权之争最经典的战役莫过于雷士照明的股权争霸，大家可以去网上搜来看看，绝对比商业大片还惊心动魄。
雷士照明成立于1998年，由三个重庆人，又是高中同学吴长江（班长）、胡永宏（支书）、杜刚共同组建，投资一百万，其中吴长江45%、另外二人各占27.5%。雷士照明发展非常快，2002年公司销售超过一个亿，这时候三个发生了权力分岐，进行了第一次股权调整，平均分配，三个各占三分之一。
雷士照明的商业模式非常成功，与代理商绑定，到2005年业绩已达7个亿，这一年股权斗争大戏之幕正式拉开，先是吴长江被踢出局，可几天后吴长江联络经销商开“维稳大会”反将胡永宏、杜刚踢出了雷士，踢出去得花钱，二人股份作价1.6亿，这笔巨资显然是当时的雷士出不起的，只能找外援，这时候有个神秘女人出现，她就是毛区健丽，给雷士拉来994万美元的投资占了雷士30%的股份。
2006年软银赛富的阎焱投入的2200万美元占雷士35.71%，按这个价格算，毛区健丽已经赚了两倍。2008年高盛投入3655万美元，占了9.39%的股份成为了第三大股东，毛区健丽已经赚了七倍。
2010年雷士在香港上市，募资15亿港币，毛区健丽投资翻了二十倍。2011年施耐德购买了9.22%股份，花了12.75亿港元，成为雷士照明第三大股东，这也是吴长江引入的外资用来制约阎焱的，这时候吴长江持股15%为第二大股东。
2012年阎焱将不合的吴长江赶出雷士，自己做了董事长，消息一出雷士股价大跌，经销商纷纷罢工支援吴长江，2013年吴长江又返回雷士董事局成为执行董事，但这次并不是幸福的开始，而是劫数的开始。吴长江自己找来德豪润达公司的王冬雷，将自己的股份买给他，加上他们收的散股，持股达20%成为雷士最大的股东，阎焱被踢出局，吴长江任CEO。
2014年吴长江再次被踢出了雷士，这次不但出局还被惠州市中级人民法院以挪用资金、职务侵占罪，判处有期徒刑14年，雷士照明的股权之争终于划上了句号。
所以股权的平均化是风险最大的一种分配方式，我们也可以从乔布斯被赶出苹果，真功夫创始人进监狱去了解股权争斗的残酷。
一个负责内容，一个负责技术，一个负责销售。你的合伙人团队的分工很明确，这点是很不错的，但分配股权参考的主要因素可不是这个。
谁是大股东？谁来决策？平分股权是最不明智的行为，创业过程中，你无时无刻不在做决策。很多情况下，决策的正确性并不重要（创业过程中的需要坑都是需要跳的，很正常），更重要的是做决策是否高效。平分股权，合伙人之间总会因为一些并不重要的决定，吵得不可开交，这个是创业失败、合伙人散伙最常见的原因。
我建议，如果你们三个人，如果有一个是发起人，是他把大家拉到一起的，最适合当大股东，毕竟他对公司的发展路径想的更清晰一些。如果你们觉得每个人都很重要，多给谁分都不太好的话，你们可以尝试签订一致行动人协议。比如，ABC三个人平分股权，但是你们约定，如果公司需要对一些事项做决策，A的意见必须与B保持一致，这也也能有效避免内耗。
都是全职吗？如果你们中间有人是兼职创业的，别的地方还有工作，我建议最好给他少分些股权，甚至不分。兼职就意味着不会全身心投入，意味着公司发展遇到危机，第一反应是逃避。个人建议，必须要给股权的话，不要超过10%。
预留一部分股权建立股权池，一方面是为了吸引后续的优秀人才进入，另一方面也是为了能够动态的调整你们三个人的股权，毕竟分配股权是事前行为，合伙人能对公司发展起多大作用，还要看之后的情况。个人建议预留在15%到20%之间，先由大股东代持。
希望我的回答对你有所帮助，也欢迎你私信沟通。
我记得，万通六君子当年合伙创业的时候，说了非常经典的一句话:以江湖的方式加入，以公司的形式退出。几个朋友一开始可能是因为臭味相投，或知根知底，各知所长，各补所短。于是，就撸起袖子一起干。这种哥们义气在创业初期，财力物力人力极其缺乏的情况下，非常管用，在股权分配上也会比较随意，因为你们是因为感情才聚在一起的，而股权分配则涉及到利益分配，在不赚钱的时候没什么，要是开始赚钱了，股权纠纷就开始有摩擦了。而且，每个人都会不断夸大自己的付出价值，从而在谈判上获得主动权，这就是很多兄弟企业最后倒闭的核心原因。
那么，创业初期，有没有更好的股权分配模式呢？也有，首先，你几个朋友合伙创业，那么就是一个团队，一个团队一定会有一个灵魂人物（否则这个团队就不成立），掌舵整个创业的方向和大局，那么这个灵魂人物应该出最多资金占最多的股份，把握绝对的主动权，避免未来有纷争时发生失控事件。
那么，有人会问，那个灵魂人物可能没那么多资金，占不了那么多股份怎么办？你要明白，他既然是灵魂人物，就一定有过人之处，资金不够，他可以利用自己的人格魅力或其他手段，借钱也好，贷款也好等各种方式筹集资金。如果他没这能力或魄力，那么就不适合当灵魂人物，跟着他干，也没安全感。
最后总结:平均分配股权是最愚蠢的，会给未来埋下很多隐患，灵魂人物必须占超过51%的最多股权。剩余的49%，根据团队成员出的资金和能力进行分配。
在回答这个问题之前先说一个 肯定不是很好的分配方式：三人各占33.3%， 这种方式是最容易产生纠纷，最后分道扬镳的股权分配方式。尤其在后面如果越来越大，更容易由于控制权之争而解体！
所以从问题的描述上可以看出， 问者大概是三个人一起创业 ，一个负责内容，一个负责技术，一个负责销售，并且大家的资历又差不多。 但最简单的方式往往不是最合适的。
那如何分配最好呢？下面以成立有限公司为例说明：
首先，你们一起商量，公司谁控股，占的股份最多，最多者超过50%为好。确定一个人的核心地位，避免控制权的纷争，能让创业者团结一心，把蛋糕做大， 所占的股权少，未必就回报会低。
确定一个人的核心位置，有许多好处，在许多有分歧选择上能快速做决定。既然决定一起创业了，首先应该是很信任的。就目前你这种情况，负债销售的控股比较好，毕竟开始活下来是基本，而销售是确定是否能活下来的基本。
其次，作为参与者，持股最好不低于10%。当公司经营管理发生严重问题时，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决的，持有公司10%以上的股东，可以请求人民法院解散公司。
所以10%称为申请公司解散线， 不低于此线，是对股东自己的一种保护。
最后，两者持股较少的人合计持股不要低于34%。持股34%至少让股东拥有七项权力： 修改公司章程、增加注册资本、减少注册资本、公司合并、公司分立、公司解散、公司变更。
因为已经确认了一个人的核心控制权来避免股权的纷争，那自然也要限制他对公司能为所欲为。
这是一个好问题，也是一个要深思熟虑的问题， 许多时候我们以为在驾驭股权，其实是股权在驾驭我们！ 以上几点只是一个大概的建议框架，具体的持股比例肯定要具体结合你们的实际情况具体分析。
现在公司注册已经是认缴制了，设立公司时候已经不存在资金门槛的问题。但我个人建议是，如果大家的资历是差不多的话，在创业时是很难分得清内容、技术、销售的比重的。那股权结构可以参考“出多少钱占多少股”这个标准。这个分配制度优点非常明显，一来比较直观，不容易产生分歧；二来所有公司在运营的初期都是一个往里投钱的阶段。公司需要的办公场所，前期的办公人员，办公的基本设备，要解决这些问题都无可避免涉及到钱。但是“出多少钱占多少股”的这个考虑，在公司去到盈利期时，很容易会产生股东之间的分歧。在公司设立前期，可能销售发挥的作用较大，渐渐地，负责技术的股东会越来越发挥排头兵的作用。但是，等公司过渡到平稳期时，负责内容的股东，就会发挥作用了。
所以，我建议： 1、 在成立公司的时候，就要 设立好股权内部转让和外部转让的规则 。 2 、股东之间要建立这个共识:股东一旦投钱进公司， 钱就是公司财产，不再是私人财产， 如果出现公司财产与个人财产交叉使用的情况，股东之前很容易产生分歧，还有可能会涉及挪用资金罪等刑事案件。 3、 朋友之间合伙创业，往往羞于谈及权力、利益、责任分配问题，而且在准备创业时更注重如何在外部开拓业务而不重视内部建构。但是在创业初期的激情过后，公司发展壮大后或遭受挫折时，就很有可能会在上述问题上产生纷争，所以，创业开始股东之间就要 设定好合伙协议或公司章程等制度性文件 来明确股东之间的权利和义务。在文件中，创业者可以就各自占创业事项多少利益比例，各自承担的债务比例，各自的工作内容，如何引入新的创业伙伴和退出机制等问题都一一的做出明确约定。一旦发生法律纠纷，这些制度性文件即是保护所有人合法权益的有力武器。
关于股权分配的建议
分配股权之前需要明确以下几个问题：
试举一例供参考：
ABC三人好友拟设立英文培训公司，A有独家的英语培训技巧，B擅长组织管理，C擅长销售，三人各自出资10万，注册资本30万。预计年利润在30万左右。
那么从三人的重要性来看公司经营当中可能A是核心人物，再好的销售没有好的课程也无法走远，自然公司的组织管理也就更谈不上；当然C次重要，如今已经不是酒香不怕巷子深的年代了，一个好的销售势必能够加快公司的盈利的进程，自然AB也就有更好的动力进行工作；B最后，好的技术加上好的销售，那么B的存在就如同锦上添花。 （具体的重要性应当由三人达成共识才行）
所以资金股方面如果是1:1:1，那么人力股方面就是x:y:z，合计就是x+1：y+1：z+1，那么针对公司的经营管理以及分红建议如下：
A持股： x+1％
B持股： y+1 ％
C持股： z+1 ％
但是需要提醒的是需要由三人明确企业核心是谁，应当保证企业的控制权不能过于分散，以免B因为后期的分红产生意见而三人股权过于分散导致公司经营陷入僵局。同时可以在章程中就特殊事项进行约定必须经过多少表决权通过之后方能履行。
以上的所有数据仅是举例，目的在于让提问者清楚除了资金以外，还需要明确人力贡献度的大小。
如果王够强，就一个王两个二模式。
第一，以出资比例的百分比计算决定
第二，股东约定好并签署协议
朋友之间最好不要一起开公司。为什么这样说呢？
现如今开公司易，公司赚钱难。在此过程中，难免有磕磕碰碰的时候，如果意见、方向不一致，经常会闹得不愉快。
我就和曾经的同学也是朋友开过一家广告公司，主要做DM（广告直投杂志），当时的股份是55开，各占50%。当时觉得很合理，很公平。可是到了关键时候，就出大麻烦了！
一次，公司资金短缺，需要对外融资。好不容易找到一家，想要占股80%，出资500万。在决定要不要这笔投资的节骨眼上，我的朋友（同学）态度很坚决，不同意；而我认为公司没有收入，每月已经没钱给员工发工资了，还欠着印刷厂十几万，这时有人雪中送炭已经是烧高香了。这笔投资就是公司的救命钱，我同意接受投资人的条款。
因为我们俩在合伙的公司股份各占一半，双方不能形成一致决议，那次千载难逢的机会就这么稍纵即逝。最后，我们的公司以人员解散、公司注销收场。
所以，朋友好比鱼，生意好比熊掌，不可兼得也。 把两者混在一起，今后大概率是连朋友也做不成了，甚至成为后半辈子的冤家。
如果你真的想好要和朋友一起开公司，那就一定要把公司的股权架构设计好。那么，该如何分配股份呢？
我们先来了解下什么是股权？具体包括哪些权利呢？
股权是出资人投资公司而享有的权利，来源于出资人对投资财产的所有权。 出资人对公司的投资实质上是对投资财产权利的有限授予，授予公司的财产权利成为公司法人对投资财产的财产权，保留下来的权利及由此派生的衍生权利就成为出资人的股权。
接下来，给股东多少股，实际上是关于股东贡献综合评价的问题。作为股东，无外乎出钱还是出力，有3种情况 ：
一般的操作是，按出资额来分配股权，即我们通常所说的，出多少钱占多少股。即便股东只是出力，我们也会给这些非金钱的要素进行估值，给予相应的持股比例。
但是，企业初期的 股权 结构设计往往放大了出资的重要性，而忽略了一个事实，大部分企业在渡过初创期之后对资金的依赖大大减少，反而，出力的人，特别是技术、管理甚至销售岗位的人于企业更为重要、更为关键。初期确定的 股权 结构虽不合理，但是会产生“锚定效应”，后期调整往往难上加难，甚至是引发股东战争。
股东贡献的考量至少要包括资金、资源、专利、创意、技术、运营、个人品牌等多个维度，综合评价后确定股东的基本持股比例。在基本持股比例之上再结合后续的业绩、管理、营销等诸多方面贡献，确定一个可调比例，特别是分红上的可调比例，实现 股权 的动态调整。
下面这张图是公司股权的几个关键比例：
如果你是这家公司的发起人（创始人），你一定要非常清楚 股权持有比例的三个“黄金线”。
当然，具体因每个公司情况不同，无论采取哪种方式，表决权的分配方案必须在公司章程中载明才具有法律效力。
乔布斯就曾经因为股权没有设计好，被赶出自己创立的苹果公司。1985年4月12日，乔布斯当时没有一票否决权，被董事会释去权力，扫地出门。因此，1997年，乔布斯重回苹果时，最先做的一件事就是要求当时的董事会让他当CEO，并根据自己的意志重组了董事会，完全将董事会牢牢地掌握在自己的手里。
我的建议是：如果是两位创始股东，最好是73、64或82这样的比例，双方能互补，但一人必须独大；如果是三人或以上，主要一位股东也要相对控股，最好是绝对控股，即持股67%以上。
雷士照明创始人吴长江。
吴长江，重庆铜梁人，雷士照明控股有限公司创始人。2009广东十大经济风云人物。1998年创办惠州雷士照明有限公司，提出并充分实践“创世界品牌，争行业第一”的经营理念。短短十多年，雷士照明已经发展成为业界公认的最具国际化潜质的中国照明行业领军企业。
2010年5月20日，雷士照明在香港主板成功上市。吴长江先生在中照明产品行业拥有逾15年的经验，获得“首届照明行业十大杰出人物”、“十大创业新锐”、“优秀民营企业家”等殊荣。
他认为企业家因为有了责任才具有很强的危机意识，因为有了使命才时刻充满奋斗的激情，也因为慊逊执著才永远保持一颗创业的心态；唯有如此方可称真正的企业家，也唯有如此方可成就伟大的企业。
吴长江先后创办惠州明辉电器公司、雷士照明有限公司，并拿下2008年北京奥运会多项照明工程设施订单。曾辞去一切职务，后又重返雷士照明有限公司，并出任CEO，后于2014年8月8日，被罢免CEO、执行董事职务。
我们生活在这个世界上，为了生存，总是要工作的。没有资本的人，可能会选择打工；有资本的人，可能会选择创业。因为创业带来的收益往往是打工的好几十倍。即使创业伴随着很多风险但还是有很多人选择创业，因为他们不相信自己会亏损。不管我们是打工也好，创业也罢。当我们在一家企业工作的时候，我们就要遵守这家企业的规章制度。不可因为自己是领导，就开始滥用职权，甚至给员工穿小鞋。也不可以利用职权来谋取不该属于自己的利益，否则很有可能要吃牢饭。
雷士照明创始人吴长江就是因为滥用职权，谋取了不属于自己的利益，犯了职务侵占罪，而被法律制裁。据了解，吴长江在任职期间，多次利用职务之便，挪用公司的资金，甚至占为己有，最后被其他股东发现，将其告上了法庭。法院最后判决如下：吴长江因挪用资金罪判有期徒刑七年，因职务侵占罪判有期徒刑五年零六个月，总刑期有期徒刑十二年六个月，没收财产人民币50万元，最终判决为有期徒刑十年，并没收50万元人民币，同时吴长江退赔人民币55650.23万元给雷士照明(中国)有限公司，退赔人民币370万元给被害单位重庆雷士照明有限公司。
网友听说这件事之后，纷纷拍手叫好，这种企业的蛀虫就应该揪出来关到监狱里。我们都知道赚钱不容易，但是我们不能为了赚钱，就昧着良心，去做一些伤害他人的事情。一旦东窗事发，我们偷鸡摸狗赚来的钱不仅用不了，而是还得进去吃劳饭，这是非常得不偿失的。希望我们每个人都能脚踏实地地工作赚钱。
雷士照明 创始人吴长江辞职事件继续升级。今日下午，京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东在其实名认证微博上称，雷士照明落在阎焱手上必死，并呼吁企业家千万别和这种公开撒谎、屡违职业道德的投资人合作。 刘强东微博原文如下：“看了雷士照明相关报道，想起该投资人去年宣称我求过他三次要融资都被拒绝！实际上只有08年汉能介绍见过该人一面！退一万步说，即使有其事，作为投资人也不该公开出来羞辱创业者！这是起码职业准则。我呼吁企业家千万别和这种公开撒谎、屡违职业道德的投资人合作！雷士在此人手上必死！” 刘强东所称的“该投资人”正是雷士照明机构股东——赛富亚洲投资基金的创始合伙人阎焱。资料显示，赛富亚洲持有雷士照明18.48%的股权。 今年5月25日，时任雷士照明总裁兼董事长的吴长江因“配合调查前顾问的一宗案件”辞去所有职务，随后，阎焱接任雷士照明董事长之位。 日前，阎焱公开表示董事会并没有对吴长江“关上门”，他完全可以回来，只要满足三个条件：第一，必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件；第二，处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易；第三是必须严格遵守董事会决议。 在今日凌晨，吴长江连发数条微博称阎焱所提三个条件实则是对他的批评、攻击，称辞职是因董事们要求，并称此前错在同意不懂行的人进入董事会。 雷士照明的“闪辞”风波被外界归因为，创始人吴长江在引入外部投资者时未牢牢掌握公司的控制权。而在这方面，刘强东可作为其参照系，尽管其融资额达到了数十亿美元之巨，但始终未失去对公司的控制权，他依然拥有超过50%的投票权，控制了超过半数董事会席位，杜绝了大权旁落可能。 另据媒体报道，今日上午至今，雷士照明召开闭门会议，员工除了要求前董事长吴长江复职之外，更要求改组董事会，及增加员工期权，并让施耐德退出雷士，否则将会无限期罢工。截至目前，闭门会议并未取得实质性进展。
雷士照明创始人吴长江因犯了挪用资产，职务侵占罪，决定执行有期徒刑十年。
事情的经过是什么样的呢？
一直以来吴长江由于经营理念和个人霸道总裁的缘故与公司的股东王冬雷都有一些矛盾，最后越演越烈，王冬雷将吴长江涉赌，追债的录音告诉了媒体，还用邮件的方式告诉员工吴长江涉嫌私下对公司品牌授权涉嫌利益输送，侵占挪用，诈骗公司资金等最后通过董事会罢免了吴长江的职务，吴长江对此表示不满，不愿意交出公章和营业执照，双方大大出手，最后吴长江被调查因涉嫌挪用资金、职务侵占的罪名被刑事拘留。
吴长江最后作出了什么判决呢？
1、吴长江因挪用资金罪判有期徒刑七年，因职务侵占罪判有期徒刑五年零六个月，总刑期有期徒刑十二年六个月，没收财产人民币50万元，最后决定执行有期徒刑十年，并没收50万元人民币。
2、吴长江退赔人民币55650.23万元给被害单位雷士照明(中国)有限公司；退赔人民币370万元给被害单位重庆雷士照明有限公司。
我如何看待这个事情的呢？
首先我认为吴长江个人作风有问题，首先在吴长江创业前期他找来了两个高中同学作为股东，但是由于经营理念不合，吴长江被迫出局，没过多久，吴长江又被经销商推举重回公司，又和股东之一闫炎在用人和经营理念上有着不同的看法，由于吴长江的独断专行，最后二人撕破脸。但吴长江最后因为受恩于王冬雷，王冬雷最后保住了吴长江的位置，然而最后他又和王冬雷产生了矛盾，吴长江不重视董事会决议，收购企业，撤销元老先斩后奏等各种行为都惹怒了王冬雷，最后还和王冬雷大大出手。通过两人的资本较量最后吴长江被拘留判刑，从吴长江的种种经历来讲，我认为吴长江的个人作风是有问题的，他不善于听从他人的意见，独断专行，才导致了他如今的下场，因此如今走到这一步也是一个必然的结果。
2012年5月25日，雷士照明控股有限公司宣称，董事长兼CEO吴长江因为个人原因辞职。吴长江同时确认与公司董事会并无分歧。据悉，雷士照明现任非执行董事阎焱接任董事长，首席执行官一职则由张开鹏接任。 翻出当初雷士照明赴港上市的《招股说明书》，上面明确指出其上市保荐人包括高盛，而高盛旗下公司也是雷士照明的股东。截至雷士照明上市时，作为私募股权投资者的软银赛富、高盛分别拥有30.73%和9.39%的股份，而软银赛富当时的股份已经超过了吴长江持有的29.33%股份，是第一大股东。2011年年报显示，软银赛富持有雷士照明18.33%股权，仍是上市公司的第一大股东。业内人士大多认为，吴长江此次辞职是对前述股权结构和控制权的抗争。港交所最新资料显示，吴长江于2012年5月11日，场内增持公司好仓200万股，耗资532万港元，成交均价2.66港元。变动后吴长江持股6.3亿股，持股占比达19.95%，但仍与两家投行的股权存在不小的差距。事实上，这已是吴长江二次离开雷士———2005年雷士照明曾爆发主导权之争，吴长江一招“以退为进”在经销商的力保下取得公司控制权。业界猜测，吴长江依然会像第一次那样再回雷士。公开辞职后，吴长江连发两条微博，就辞职一事进行了回应。他表示：“由于我近期身心疲惫，想休整一段时间，所以辞职”，并称“等我调整一段时间，我依然会回来的，我为雷士倾注了毕生的心血，我不会也永远不会放弃。” 雷士照明23日晚公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日的股东大会上当选执行董事。这意味着，吴长江经历过去一年的波折，正式重返雷士董事会。 1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村。1985年，由于高考发挥失常，这位四川省优秀学生干部，与心仪的清华大学失之交臂，被西北工业大学录取，学的是飞机制造。毕业后吴长江被分配到陕西汉中航空公司，有了一份令人羡慕的工作。1992年，就在即将被提拔为副处长的前夕，他选择了辞职，怀揣“老板梦”，只身来到深圳。开始时，他在一家台资企业做保安。但他知道，这绝不是自己南下的追求。四五个月后，他来到番禺，进入一家港资灯饰企业打工。几经磨炼，他总结出“老板定律”：首先要能吃苦；其次是胆子大，有风险意识；第三是具有商业意识。他发现自己以上条件都具备，另外，自己读的书比许多老板多得多。10个月后的一天，吴长江的存折上有了1.5万元。他径直来到老板面前，告诉他自己要辞职办厂。1994年，总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责。公司的第一张订单让吴长江记忆犹新。一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但吴长江毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了几个通宵，最终交了订单。这笔生意赚了20多万元。这一年，6个股东每人分了3.8万元。 一年后，吴长江完成了最初的资本积累。1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。当时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，在珠三角一带的照明企业已超过3000家，“雷士”在“内忧外患”中坚定地扬帆起航。“渠道、诚信、品牌”是“雷士”亟待攻克的三大难题。可吴长江首先解决的却是企业发展的战略目标。“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”——这是“雷士”创立之初谈及最多的16个字，也是“雷士”一贯的作法。2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。是召回产品还是夹着皮包走人？在这生死攸关的时刻，吴长江选择了迄今为止最为重要的决策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士”的销售额达到了7000万元。销售额在不断地增长，吴长江又决定在行业内第一个推行专卖店模式。“雷士刚起步，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？”很多人不理解。但吴长江坚持了自己的想法。2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟。 2005年，在市场上迅猛崛起的“雷士”，企业内部却经历了一场大多数民营企业所共同经历的“地震”。三个股东之间产生了严重的分歧。其他两个股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入。双方互不让步，股东之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。然而，就在吴长江签订协议退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。吴长江刚离开惠州，就接到了一位供应商的电话，要他赶紧回公司。一回到惠州，他就被直接带到了公司大会议厅。厅内，全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，黑压压地挤满了屋子，另两个股东被围在中间。现场还挂起了“雷士战略研讨会”的横幅。最后大家决定举手表决吴长江的去留，结果是全票通过他留下。另两个股东表示退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。“事到万难需放胆，境当逆处仍从容。”吴长江始终秉承着重庆人的性格。“公司地震”后，“雷士”反倒迎来了更辉煌的业绩。2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。 照名创业者和风投争端风波 江步入资本局：第一阶段1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。方案是：企业作价2.4亿元，自己从企业拿走8000万元，作为交换，自己的企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。后来胡杜二人各拿8000万元离开。第二阶段 从胡、杜离开到IPO上市胡、杜两人离开，也让雷士资金一下处于短缺之中，吴求助于柳传志，邀请联想入股雷士，在柳的联系下，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款给雷士200万美元，并在后来“债转股”。2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。第三阶段 长江败走2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。风波转折 吴长江或很快将回归雷士董事会沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。记者昨日独家获悉，雷士照明原创始人吴长江已答应“阎三点”，很快将回归雷士董事会。 1998年底，吴长江创立雷士照明，提出并充分实践“创世界品牌，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”。职务罢免8月8日，雷士照明发布公告称，董事会通过决议罢免吴长江的首席执行官(CEO)职务，由董事长王冬雷接替。王冬雷表示，吴长江涉嫌为其直接或间接控制的公司进行利益输送，同时，他嗜赌成性，欠下4亿元的赌债。
吴长江，重庆铜梁人，雷士照明控股有限公司总裁。2009广东十大经济风云人物。1998年创办惠州雷士照明有限公司。吴长江获得“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣。雷士照明2014年8月8日晚间在香港交易所网站上发布公告，宣布罢免吴长江CEO职务。12015年1月5日，据证券时报网消息，吴长江因涉嫌挪用资金罪，已于1月4日下午正式被广东省惠州市公安局移送至惠州市人民检察院提请批准逮捕。
风险投资对公司治理的影响
股权结构是影响公司治理水平的重要因素，过于集中的股权结构，容易导致公司的控制权与现金流权发生背离，创始股东具有以牺牲外部股东的利益获取私有收益的动机，也较易挪用公司资源以谋求自身利益。以下是我为大家整理的风险投资对公司治理的影响，希望能帮到大家，更多内容请浏览(www.oh100.com/bylw)。
摘要：对于转型经济体，风险投资往往扮演了非常重要的角色。近年来风险投资在很大程度上活跃了中国经济的发展，很多成功上市的优质企业，其背后都有风投的影子。风险投资不仅能够为具有发展潜力的企业注入发展所需资金，同时也能够对其管理理念、治理框架等产生深远影响。本文以雷士照明为例，研究其在逐步引入风投的过程中，风投是如何对其公司治理产生影响的，以及这种影响最终产生何种效果。在此基础上，得出研究启示。
关键词：风险投资;公司治理;影响途径;影响效果
一、雷士照明简介
雷士照明(2222.HK)是一家在香港上市的内地企业。该公司自1998年创立以来来，一直保持高速增长，通过自主研发体系，开展持续创新运动，为大众提供高效节能、健康舒适的人工照明环境。产品涉及LED室内、商业、办公、建筑、工业、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领导地位。在国内，雷士照明拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心。全国37家运营中心和3000多家品牌专卖店组成完善的客户服务网络。在全球，雷士照明在40多个国家和地区设立了经营机构，展开国际化营销战略。雷士的照明产品及应用解决方案被众多著名工程和知名品牌所选择，包括2008年北京奥运会、上海世博会、天津地铁、武广高速铁路、上海虹桥交通枢纽等著名工程，希尔顿、喜来登、洲际等星级酒店，宾利、宝马、丰田等汽车品牌，美特斯邦威、劲霸、鄂尔多斯等服装品牌，并成为广州2010年亚运会灯光照明产品供应商。
二、雷士照明与风投“共舞”之路
(一)创始股东纷争，毛区健丽入资
1998年底，吴长江与另两位股东分别出资45万元、27.5万元和27.5万元，以100万元的注册资本创立了雷士照明。2005年，雷士照明创始股东之间出现纷争，最终，另两位创始股东各自以8000万元人民币向吴长江转让所持全部股份，吴长江获得雷士照明100%股权。但由于要支付1.6亿元股权转让款，雷士照明陷入了现金流危机。之后，在柳传志的协调下，与联想控股有合作关系的叶志如借了200万美元给雷士照明(即“债转股”)。然而，这对于雷士照明而言只是杯水车薪。此刻，亚盛投资的毛区健丽抓住了雷士照明急需资金而尚未找到合适投资人的间隙，果断联合其他几位投资者，于2006年6月向雷士照明共投入994万美元，由此获取雷士照明30%的股权。此刻，吴长江占有雷士照明70%股权，仍然是具有绝对控制权的第一大股东。
(二)风投机构登场，创始股东黯然神伤
2006年8月，在毛区健丽的撮合下，软银赛富向雷士照明投入2200万美元，获取35.71%的股权。随着上述几笔资金的流入，雷士照明现金流危机得以化解，而吴长江的股权比例也下降至41.7%，但仍然是第一大股东。2008年8月，雷士照明因并购再次融资，高盛注资3656万美元、软银赛富注资1000万美元。至此，软银赛富成为雷士照明第一大股东(36.05%)，吴长江退居第二大股东(34.4%)，而高盛成为第三大股东(11.02%)。2011年7月21日，施耐德耗资12.75亿港元，从软银赛富、高盛以及吴长江等六大股东手中购得2.88亿股股票，成为雷士照明第三大股东(9.22%)。然而，2012年5月25日，吴长江毫无征兆的以“个人原因”，辞去了雷士照明一切职务。之后接替他出任董事长的是软银赛富的阎焱，接替CEO的则是施耐德的张开鹏。
三、风险投资影响雷士照明治理的途径
(一)对股权结构的影响
股权结构是影响公司治理水平的重要因素，过于集中的股权结构，容易导致公司的控制权与现金流权发生背离，创始股东具有以牺牲外部股东的利益获取私有收益的动机，也较易挪用公司资源以谋求自身利益。雷士照明在引入风险资本之前，由公司创始人吴长江100%控股，股权高度集中。在先后引入毛区健丽等人以及软银赛富、高盛等风投机构之后，吴长江的持股比例持续下降，到雷士照明IPO之时，已经下降至29.33%，退居第二大股东的地位。这在很大程度上降低了雷士照明的股权集中度，对创始股东起到了一定的制衡作用，对公司治理水平的提高起到了积极地促进作用。
(二)对董事会结构的影响
风险投资家积极地参与被投资企业的公司治理，其中最典型的途径是进入该公司的董事会。董事会是风险投资参与公司治理的途径之一，其目的在于监督企业运营，检查和平衡执行董事决策，同时维护自身利益。雷士照明在引入风投之前，董事会完全由吴长江一人控制。在引入风投之后IPO之前，董事会由7个席位构成，其中吴长江及其行动一致人占有两个席位，而风投机构占有三个席位;IPO之后不久，施耐德入驻雷士照明，董事会由6个席位构成，其中吴长江及其行动一致人占有两个席位，而风投机构占有四个席位。风投机构通过获取雷士照明董事会席位(而且具有比较优势)介入企业的经营决策，在一定程度上可以消除风投机构和雷士照明之间的信息不对称，降低委托代理成本，最终将有助于雷士照明治理水平的提升。
(三)对管理层更迭的影响
管理层是企业战略的执行者，管理层的风格、能力、行为在很大程度上决定了企业运营能否达到预期目标。当创业企业家的风格、能力、行为与风投机构相悖时，很有可能被踢出局。在引入风险资本之前，吴长江是雷士照明的“大家长”，在长期的独裁式管理过程中，他更多的依靠具有“江湖义气”的人格去感染人，进而达到管理的目的。然而，在引入风险资本之后，吴长江并未及时调整自己以适应新的治理规则，在管理上依然自作主张、独断专行，以至于多次发生无视董事会和上市公司章程的.行为，例如绕过董事会将总部迁至重庆、未经董事会批准便发放高管奖金、违规品牌授权、拒绝履行董事会决议、霸占重庆基地等行为。这些行为与风投机构的治理理念是相悖的，最终导致吴长江被踢出局1。
四、风险投资影响雷士照明治理的效果
(一)正面效果
1.助其化解资金危机
雷士照明创始股东纷争的结果是另外两位股东出局，但由吴长江出资1.6亿元人民币购买他们的股权。这笔巨款使得雷士照明陷入现金流危机。之后，风险投资先后共注入3394万美元，折合人民币约2.6亿元2，这不仅足以支付出局创始股东的1.6亿元股权对价，余款约1亿元更是可以用来补充营运资金。可见，正是风险资本的雪中送炭，才使得雷士照明化险为夷，资金危机得以化解。
2.助其完成垂直整合
2008年，雷士照明从战略层面规划，决定收购世通及其全资子公司三友、江山菲普斯和漳浦菲普斯，以实现产业链的垂直整合。然而，雷士照明自有资金并不足以实现收购目标。在此情况下，风投再次向雷士照明投入4656万美元3，帮助其成功实现收购目标，提高了雷士照明节能光源的生产能力。这一收购行为也很快反映出资源整合效应，雷士照明的节能灯业务毛利率由2008年的14.4%提高到2009年的21.6%。之后，在风投的帮助下，雷士照明又成功收购上海阿卡特，从而大幅提升了电子镇流器的生产能力，电子镇流器毛利率也由2008年的5.1%提高到2009年的16%。可见，正是在风投机构的积极参与下，雷士照明才得以顺利实现其产业链的垂直整合目标，并且很快发生协同效应，促进了雷士照明价值的提升。
3.助其实现上市目标
被投资企业成功上市，不仅是风投机构的重要退出机制，而且也是被投资企业进一步做大做强的重要推动力。在雷士照明引入风险资本之时，IPO同样成为其重要的战略目标。在风投机构的帮助下，经过四年的共同努力(从2006年引入风险资本算起)，2010年5月20日，雷士照明成功在香港联交所上市，发行价2.1港元/股，发行6.94亿股新股(占发行后总股本的23.85%)，募资14.57亿港元，这为雷士照明的后续发展注入了充足的动力。上市当年，雷士照明就表现出了强劲的上升势头，净资产增长率和净利润增长率分别高达187.33%、398.27%。
(二)负面效果
1.乘人之危，风投趁火打劫
资本是逐利的，风险资本更是如此。在雷士照明几度需要资金时，风投都慷慨解囊，而实际上却是趁火打劫，过度低估雷士照明价值，以极低的成本获取了超额的回报。以毛区健丽为例，她与其他几位投资者共投入994万美元，却取得了雷士照明20%的股份，4而这笔投资的市盈率估值仅为4.7倍，远远低于一般企业IPO时8-10倍的市盈率。在雷士照明IPO之前，毛区健丽通过多次套出近1200万美元;雷士照明IPO之后，毛区健丽剩余的股份大概有1.38亿股，在股价4港元左右又陆续套出大约8000万美元。综合计算，毛区健丽的投资回报率高达20倍左右!而对于后来引入的软银赛富和高盛，相较于IPO价格，其投资回报率也分别高达5.73倍和1.53倍。
2.矛盾激化，雷士大伤元气
在雷士照明IPO之前，风险资本的引入，虽然在一定程度上导致雷士照明价值被严重低估进而被“打劫”，但对于缓解雷士照明的资金危机，帮助其完善公司制度，以及帮助其实现垂直整合以及IPO目标，都发挥了至关重要的作用。但在雷士照明IPO之后，在软银赛富的推动下，2011年7月21日，法国施耐德电气以战略性股东的身份入驻雷士照明，成为雷士照明第三大股东。此后，各风险投资机构作为一致行动人，与创始股东吴长江的矛盾逐渐激发，最终导致吴长江在2012年5月25日被踢出局。在之后长达一年时间里，吴长江与风投展开了激烈的控制权之争。在这个过程中，雷士照明元气大伤，根据年报披露，雷士照明2012年税前利润为1.16亿元，同比下降81.4%!
五、研究启示
通过本文的研究，笔者认为，风险投资是一把双刃剑，它既可能通过介入公司治理，推动被投资企业快速成长，也有可能通过介入公司治理，攫取被投资企业控制权，甚至可能将其推向生死存亡的边缘。具体而言，有以下几点启示：1.风投机构要合理介入被投资企业治理，同时要充分理解和尊重创始股东;2.创始股东一方面要警惕因股权被过分稀释丧失控制权，另一方面要积极调整自己以适应环境的变化;3.全面看待风险资本对被投资企业治理的影响效果，它既有可能产生正面效果，也有可能产生负面效果;4.对于被投资企业和风投机构而言，双方只有在充分信任和沟通的基础上，搭建一个科学的公司治理框架，在这个框架之下，合理适度的共同参与公司治理，才有可能实现双赢。
参考文献：
.陕西农业科学，2009(05).
.财经研究，2011(07).
.现代财经，2015(04).
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