既有中国人还没褪去的“崇洋媚外”的惯性，也和中式连锁店的菜品定位有关。菜品标准稳定统一是前提；不走高端是第二要素。由于不能随便尝试走高端，所以无法引领成为餐饮界的军阀，进而难以有影响力。国内连锁做得大的都是什么餐厅：沙县、兰州、庆丰、呷哺等。都是中低端路线。小肥羊曾经想走高端，然后现在基本死光了。你觉得西式快餐有影响力，其实是你错觉。【一】首先麦当劳肯德基并不是高端，它只是在我国刚开始开放的时候，定价不菲但口味和食材也新鲜，这在90年代那个市面99%饭店用死面、地沟油的环境是降维打击。现在我天天早上点kfc的皮蛋粥早餐打包，只是因为它比成都小吃好拿、顺路罢了。星巴克、必胜客、哈根达斯等等，都不是高端，是国人硬追捧，就有一种高端的假象。【二】当前国内中低端餐饮也变得好了，但因为人们本身就想尝各种口味的菜，麦当劳们正好填补了这个领域，经常去吃并不代表是推崇它。只是它方便。上菜速度几乎在2分钟以内，真的符合快。但吃1天后，你肯定不会第二天还去吃。【三】西餐其实狗屁居多，主要还是靠炒作。从话语权来讲，西方努力构建的文明朝贡体系很难改变。因此大家推崇西餐。但西餐真的好吃吗？你如果去国内超高端西餐厅或国外餐厅，去尝真正原材料、原做法的国外菜，你就会发现那真的不咋地。例如欧美日认可的世界最好牛肉是和牛，你真正去尝几次会发现也就那样。世界真正第一好吃的牛羊肉必然来自我国西北和中亚蒙古地区。但是这些地方牛羊出栏量太大，平头老百姓都能吃到，所谓的上层社会无法拿这些量产的牛羊肉来与平民区分，故而他们就一边吃着普普通通的和牛，一边掏大钱。近年，韩国也在努力想复制这个经验，让韩牛也提提地位。不过实力就放那儿，再炒作也只是皇帝的新衣。
为何中式快餐出不了麦当劳肯德基
为何中式快餐出不了麦当劳肯德基，在中国的餐饮市场，米饭的普及程度最高。门店遍布全国大街小巷的米饭快餐，是国人最爱的日常刚需品类之一，为何中式快餐出不了麦当劳肯德基。
近万亿中式快餐，为何迟迟出不来我们自己的麦当劳肯德基？
中国饮食文化历史悠久，源远流长，时至今日中式快餐规模已经超过8000亿元。然而相比门店数量分别超过7000家的肯德基和4000家的麦当劳，中式快餐不仅规模差距甚大，而且没有一家叫得响的世界品牌甚至全国性品牌。
近日，安徽证监局信息显示，老乡鸡和国元证券于2021年9月签订了上市辅导协议，准备在深交所主板上市。公开资料显示，主打鸡汤和各式炒菜米饭的老乡鸡，目前门店数量已经突破1000家。
此番老乡鸡能否顺利成为中式快餐第一股？我们的中式快餐，距离自己的麦当劳肯德基还远吗？
暂无一家上市公司
据中国证券监督管理委员会安徽局近日公布的“安徽辖区拟首次公开发行公司辅导工作基本情况表”，老乡鸡餐饮股份有限公司赫然在列。据老乡鸡首次辅导备案报告，2021年9月，老乡鸡和国元证券签订了上市辅导协议，计划在深交所主板上市。对此，该公司一位负责人表示不予置评，一切以官方信息为准。
公开资料显示，老乡鸡的前身为肥西老母鸡，成立于2003年10月，于2012年升级为“老乡鸡”，餐厅菜品以鸡汤和各式炒菜米饭为主。
有消息称，老乡鸡门店目前共计拥有1180家直营店，覆盖12个省份32座城市，其中安徽省以757家门店排名第一，江苏省174家位列第二，湖北省163家列第三。截至2020年，老乡鸡已累计服务消费者6亿人次，日均服务50万人次，年销售额超过30亿元。
今年以来，有多家VC/PE机构试图以200亿元估值投资老乡鸡。不过到目前为止，老乡鸡一共仅获得过两轮融资。2018年，老乡鸡获得加华资本2亿人民币的A轮融资。2020年疫情期间，老乡鸡再获10亿元银行授信和战略投资。
对于本次拟在A股上市，老乡鸡在此次辅导备案报告中表示，为了拓展公司市场销售渠道，增加公司中央厨房产能，提高市场占有率和整体竞争实力，促进企业长期健康发展，老乡鸡希望通过证券市场实现股权融资，增强资本实力、推动主业加快发展。
在中国的餐饮市场，米饭的普及程度最高。
据《雀巢餐饮2021中式餐饮报告》统计，目前中式快餐占中式餐饮份额24%，2020年市场规模7425亿元，2021年预计达到8408亿元。其中，门店遍布全国大街小巷的米饭快餐，是国人最爱的日常刚需品类之一，占比达到52%。除了老乡鸡，国内的中式快餐品牌还包括永和大王、真功夫、乡村、大米先生、老娘舅、南城香、田老师红烧肉等。
然而长期以来，米饭快餐乃至整个中式快餐，都无缘资本市场。此前乡村曾于2010年登陆美股，但由于此后业绩不佳，于2016年私有化退市。真功夫曾计划冲刺IPO，但之后由于内部股权问题未能成行。
走不出的区域市场
在北京商业经济学会副会长赖阳看来，餐饮企业要想上市首先需要达到一定规模。过去，中式快餐长期处于多而杂的状态，连锁化程度有待加强。数据显示，中式快餐55%的门店连锁率，远远不及西式快餐的78%。
近年来，中式米饭快餐品牌步入快速规模化时期，陆续涌现千店品牌。去年年底，乡村基集团旗下的乡村基和大米先生门店数量合计达到1000家；今年5月，老乡鸡也宣布门店数量过千。不过与7000家的肯德基和4000家的麦当劳相比，中式快餐的规模差距仍然巨大。
而规模上不去的背后，则是中式快餐标准化程度不高这一难以解决的行业痛点。和君资深连锁专家文志宏表示，相比西式快餐以烤和炸为主，中式快餐的烹饪手法要复杂得多，如炒、炸、、炖、焗、蒸等，要把操作程序进行改良以实现餐品标准化，困难可想而知。
随着食品工业技术的发展，近年来众多餐饮企业选择用预制菜来实现标准化，但如何实现口味还原依然是一大难题。文志宏指出，中国消费者普遍追求现炒的口感，进一步提高了标准化的难度。有关调查显示，消费者在选择快餐时，50%的人选择口味，34%以上的人选择场景和环境，16%的人选择性价比。有锅气、烟火气的现炒快餐在当下更受青睐。
“既要保证风味，又能实现大规模工业化生产，这个度非常难把握。”文志宏表示。
由于标准化程度不高，中式快餐大多偏居一隅，基本为区域品牌。比如大米先生专攻重庆、成都、武汉、长沙等南方城市，老乡鸡绝大多数门店都驻扎在安徽省内，另一家餐饮企业老娘舅则主攻长三角地区。
2021年4月，老乡鸡进入北京市场。大众点评显示，老乡鸡目前在北京共有11家门店，评分基本都在4分以下，口碑不及其在安徽大本营的表现，消费者的主要槽点都集中在性价比方面。
中国新闻周刊注意到，老乡鸡北京餐厅的人均消费额大约在34-45元之间，而其在安徽合肥门店的消费额基本在21元到27元之间，相比之下北京门店的价格涨幅超过一半。
价格贵了的同时，分量却没有水涨船高。有消费者评价道：“鸡汤没几块肉”，“菜量少、菜钱贵、吃不饱”，“小炒肉里一共就有两片肉”。
餐饮连锁顾问王冬明表示，相比从一线下沉二三线，餐饮品牌从二三线向上扩张，难度要大得多。一线城市房租、人力成本高，势必导致价格上涨，但品牌力能否支撑上涨后的价格还需要时间检验。
商业模式仍需打磨
除了上述问题，中式快餐跨区域发展还要面对困难。
赖阳指出，餐饮品牌跨区域扩张需要面对人员管理、供应链保障，以及运营体系等多重挑战。“不同于正餐或者火锅，中式快餐的生存法则主要是薄利多销，如果要跨区域发展，势必会推高成本。到新的地方去开店，培养新的运营团队需要时间；如果要保证品控或许还需要在当地建立中央工厂，这些都是成本。叠加中式快餐较低的客单价，进一步拉长了资本回报期。”
食品产业分析师朱丹蓬补充道，从根本上来说，我国幅员辽阔，成就了中餐文化的博大精深，但同时也导致一两种单品很难拥有极强的统治力，来征服所有人的味蕾。
事实上，对于餐饮企业来说，上市并非如人们想象中的那般风光无限，也存在着风险。
朱丹蓬分析称，上市确实能带来巨大的品牌效应，增加融资便利性，为下一步扩张提供资金支持，但无法带来直接的业绩提升。
上市后，餐饮企业往往迫于资本市场的压力，需要通过不断开店来提升业绩。如果商业模式尚不成熟，或者对形势产生误判，快速扩张反倒容易导致企业亏损，进而拖累整个公司发展。
海底捞在2018年上市后，三年时间开店超过1000家，虽然营收有所增长，但巨大的开店成本不断蚕食公司利润，以至于近日不得不做出关店300家的决定。
此外，上市后的财务规范使得利润更加趋薄。中式快餐本身是薄利行业，如果加上规范后的财税成本、人力资源成本，其成长的难度和负重可想而知。
从产品端来说，赖阳认为，不管上市与否，中式快餐还是要持续在研发上保持投入，在标准化和口感还原上实现突破；文志宏也表示，企业对产品与单店模型的打磨依然是重中之重。
而从商业模式来说，企业在扩大规模的同时还要尽力做到“多快好省”。
王冬明认为，对于中式快餐来说，直营模式扩张太慢、成本太高，老乡鸡等直营连锁企业可以考虑采取加盟模式，自身负担不重，又能有利于企业专注于产品研发。事实上，麦当劳和肯德基在全球范围内都是以加盟店为主。“国内中式米饭快餐依然沿用的`是做餐饮的思维，即加法思维及乘法思维，而麦当劳和肯德基是做快消品起家，采用的是几何裂变的思维。”
朱丹蓬也认为，单靠自身的积累，难以支撑中式快餐进行全国化扩张，资金投入太大，而且中间无法估量的风险太高，因此企业要适时借助资本的力量。
据中国新闻周刊11月25日的报道，中国饮食文化历史悠久，源远流长，时至今日中式快餐规模已经超过8000亿元。然而相比门店数量分别超过7000家的肯德基和4000家的麦当劳，中式快餐不仅规模差距甚大，而且没有一家叫得响的世界品牌甚至全国性品牌。
前不久，安徽证监局信息显示，老乡鸡和国元证券于2021年9月签订了上市辅导协议，准备在深交所主板上市。
过去，中式快餐长期处于多而杂的状态，连锁化程度有待加强。数据显示，中式快餐55%的门店连锁率，远远不及西式快餐的78%。
很多人都在问为啥中式快餐空有八千亿的规模却始终没办法出现肯德基、麦当劳呢？
首先，对于中国人来说，其实我们最大的特点就是我们对于饮食的追求一定是丰富多彩的，在中国除了大名鼎鼎的八大菜系之外，还有各式各样的地方菜系，几乎每一个地方都有每个地方的特色菜，对于中国人来说，追逐饮食上的享受，几乎已经成为了我们的一个共同追求，所以在这样的情况之下，美国可以用同样的一套饮食来打遍全国，但是在中国几乎就是不可能的，之前在NBA有一个非常著名的段子：别人问科比喜欢吃什么，科比说喜欢吃薯条和汉堡，问姚明喜欢吃什么，姚明说喜欢吃妈妈做的上海菜，结果就出现了一个问题，为科比准备食物非常方便，但是为姚明准备食物就会非常痛苦。这其实就代表着中国的餐饮文化，对于中国来说你的一家餐饮公司有可能在某一个地方做得非常好，比如说老乡鸡在安徽就做得非常好，真功夫在广东就做得非常好，但是一旦你离开了自己本土之后，想要实现快速崛起和扩张就会出现问题，这实际上就是不同餐饮文化的认同度不同的体现，对于当前的中国来说，这些餐饮品牌的文化认同度，实际上也就面临着这些难题。
其次，我们再来看中国人做菜，中国人做菜讲究的是煎炒烹炸闷溜熬炖，光是最基本的做菜方法就有8种，而真正实际上常用的做菜方法，甚至是有20多种制度如此复杂的做菜方法，即使是非常有名的厨师，也难以在短时间内完全学会，更何况说要进行标准化的生产了，我们看到作为一家快餐店最核心的要求就是进行标准化的生产，而对于当前的这些快餐企业来说，想要做到标准化是一件非常困难的事情，也正是如此，我们看到当前对于中国的快餐店而言，最大的问题也就非常明确了，大家都很明白自己想要实现全面标准化的生产将会面临巨大的难题。
第三，对于当前中国的餐饮企业，到底有没有成为肯德基麦当劳的可能呢？我们说这种可能还是存在的，我们看到肯德基之所以在国内比麦当劳更加成功最核心的原因就是肯德基极度本土化，比如说在河南地区推出胡辣汤，在武汉地区推出热干面，对于当前的中国餐饮品牌来说，可能最需要做的是一方面，在各地想方设法进行本土化的改良和创新，避免出现自身的文化水土不服，另外一方面则是加大标准化的力度，借助中央厨房等多种新技术努力实现整个产业的标准化，如果能做到这一点的话，企业也还是有可能实现全面的超越的。
提起中式快餐品牌，你会想到什么？
最近一段时间，老潼关肉夹馍、逍遥镇胡辣汤等商标维权事件引发热议。与之相应，有媒体深度发问，规模超8000亿的中式快餐，为何迟迟出不来自己的麦当劳、肯德基？
所谓对标麦当劳、肯德基，一是门店数量，二是全球知名度。此外，上市与否似乎也是重要指标。
对此，有专家从中式快餐的主要特点谈起并指出，规模上不去的背后是中式快餐标准化程度不高这一难以解决的行业痛点。
不同于西餐，中式快餐烹饪手法多样，且消费者喜欢追求现炒口感的风味，这对标准化带来很高的难度，造成许多快餐偏居一隅，成为区域性、地域性品牌。
还有餐饮行业人士认为，我国幅员辽阔、人口众多，中式快餐很难有靠几种单品就足以征服多数人味蕾的那种统治力。
近万亿中式快餐，为何迟迟出不来我们自己的麦当劳肯德基？中国饮食文化历史悠久，源远流长。中式快餐规模已突破8000亿元。然而，与拥有7000多家门店的肯德基和麦当劳相比，中式快餐的规模不仅存在巨大差距，更没有世界知名品牌甚至民族品牌。
近日，安徽证监局消息显示，老乡鸡和国元证券于2021年9月签订了上市辅导协议，准备在深交所主板上市。公开资料显示，专做鸡汤和各式炒饭的家乡鸡数量现已超过1000只。
老乡鸡能否成为中式快餐第一股？我们的中式快餐离我们的麦当劳肯德基还远吗？
中式快餐完全不用紧张和生气，可以这样看，麦肯正在帮我们培训人才。现以广州华凯中式快餐（由于涉及商业机密，以虚拟名称替代企业真名）为例展开分析。 华凯快餐前身为一家面包店，90 年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修设计店堂，服务也仿效麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，大大提高了整体管理水平。到2001 年发展到24 家分店，全部分布在广州，2002 年初一次增开6 家分店，关闭1 间（非经营原因），10 来年发展了29 间店，这些店基本上都赚钱。而另外一家从华凯分出来的企业华丽快餐2 年时间就发展了22 间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思。 华凯的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，但是华凯中有一部分人开始以“一家大公司”自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，华凯在广州发展根基尚不牢固，更不用说在全国或者全球竞争了，应有的心态和形象是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才才对。不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，华凯的管理、发展、规模等就显得原始和粗糙了。 是小富即安？是不思进取？是视野不宽？华凯的经营叫人迷惑。十来年了，还是在广州这个地方打圈圈，发展的速度也明显慢于后来起步的深圳面点王，面点王起步较晚，也没有刻意学麦当劳，可是这家企业想了很多办法，从服务、产品、营运、融资方面想了很多办法，还请外脑参与经营改造，使发展速度大大加快，整体竞争力非常强，现已是深圳一块响当当的快餐品牌，成为华凯南下拓展的一大障碍。 我们可以拿华凯与麦肯做一个粗略的比较，以明白其间的差距，施夷长技，学习现代快餐经营管理手法，苦练内功，将中餐精华快餐化，自会不战而胜。 录用制度 麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段： ①简历筛选。 ②面试。 ③安排OJE 实习。 ④营运经理面试。 ⑤通知上班。 第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选——面试。 第二步到第三步是一个星期，面试——安排OJE 实习。 第三步到第四步又要一个星期，安排OJE 实习——营运经理面试。 第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试——通知上班。 要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做主要是考验应征者是否有忍耐力、是否确实想加入本企业，以降低员工流动率。事实上，这种考验应征者的方法是否适应E 时代，他们肯定也在思考，因为现在已经不用这么长时间了，而采用更加灵活的方法。 而华凯的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不做任何联络。这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人？这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？现实情况是，华凯目前并没有强大到可以吸引到足够多人才的地步，训练系统也没有强大到可以迅速将一个新手训练成专家的地步。对于一个发展中的小企业来讲，好的人才一旦出现决不能让他从眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，并且根据本企业的不同岗位和企业发展的不同阶段，制定自己的招聘策略，该快则快，该慢则慢，不拘一格。 用人与培训 以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。 在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心；华凯快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。 麦肯是世界著名快餐企业，进去工作轻松，感受美式文化，可以学到先进的快餐经营知识，出来是服务行业抢手的人才，而去中式快餐，即便是在华凯这样在广州有相当影响的中式快餐，也像是帮伪军打仗一样。如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，让员工想到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了。如果一个员工在华凯不仅可以赚到钱，更可以学到最先进的中式快餐经营管理经验，正在帮华凯成为中国乃至全球最大最强的中式快餐企业，华凯对人非常关注，可以让年轻人更勤劳、优秀，家人非常放心、支持，那当然人人乐在其中了。根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，这样的企业不兴旺也难。 训练永远是最便宜最有价值的投资。华凯也有培训部。一个培训部的主管到一家开张不久的店去指导培训，指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。而麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。 在华凯，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的BOC 培训，上上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业， 如果是担心别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。 好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，不做完备的培训，不能提供一流的服务，拿什么和麦当劳肯德基竞争呢？ 创造性执行 华凯的《营运手册》有一大本，其中有一点，规定餐厅见习经理以上，每人每天要与三个以上的顾客交流，但是华凯的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。 好的管理制度，执行了没有？没执行和没有，有什么两样呢？制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。 而另一方面，华凯的一些领导也过分强调执行，而没有做出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。成功的管理制度能够帮助企业走向成功，但有时也会阻碍企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。 麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是像中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？ 形象宣传 麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM 等来做宣传拉动，国内中式快餐目前就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。华凯在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。而从华凯快餐分出来的华丽快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。开设分店的费用起码比华凯快餐省1/3 至1/2，也就是说华丽用同样的钱，可以开比华凯更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买——可口可乐的三大原则华丽快餐是用上了。华丽快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅华凯快餐快多了，在广州的一个区，华丽快餐前后左右数家店，把华凯快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被华丽快餐接过来了。不仅是华凯快餐，麦当劳的一家店也被华丽困住了。华凯为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关。面子要紧，实力更要紧。 销售渠道 其实快餐也可以像快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。 商场超市：在购物中心或美食城开窗口。华凯在一家服装批发市场对面的食街开店，生意很好。最高峰时，一天销售收入近十万。另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，很有人气。在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭生意火爆，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。 二级城市：麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场份额。笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家“JJ 快餐”，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般；在广东清远一家叫“BBG”的快餐，生意也很红火。二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，一旦在这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。 服务输出：进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。国内的一些中式快餐在这方面迈出了比较好的步子，华凯也在这方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但华凯没有再做新的尝试，笔者认为华凯不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。 外卖业务：送货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器，北京的丽华快餐就在这方面做足了工夫，占领了北京外卖送餐的大部份市场。华凯也在这方面有业务，但只是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的华丽快餐，已经开始重视起来了。送餐的同时，还积极派发小广告菜单。外卖业务除了产品本身外，送餐速度是致胜的法宝。 团购（团体包餐）业务：香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上有所斩获，可惜华凯快餐还没能有所表现。日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗？ 互联网络：目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。但他们可能一天时间就可以开始网上销售。华凯也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的华丽快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反应还不错。北京的一些快餐在这方面也做得较好。华凯要反省。 经营方式 要在创新中学习。西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同： 产品不同。西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。受众不同，因此经营思路也会不同。 顾客不同。贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。 管理不同。西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都要更辛苦，工作量更大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理、身体压力都很大，如果我们用麦肯管理员工的那一套拿来管我们的员工，是远远不够的。 营销方式方法不同。麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务，或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。 学习型组织 小改进可以带来大成功。华凯常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，华凯的快餐店越来越规范和完善，但我认为华凯做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。 学习型组织绝不是全员读书，而是要启发全员研究。餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要： 管理层一定要有研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读、观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型组织，如果大家都有一颗研究的心，那么： 收银岗的人就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多； 厅面的人就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转； 派餐岗就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱、出错、断货或是让客人久等； 备料（配菜）就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时 就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅“每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5 克”，他还会津津乐道地告诉250 个人，为我们带来更多的客源。不要认为这是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了； 厨杂就会发现这个期间菜心不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，他还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭。如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们； 炒锅就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品不仅可以口味常新，而且不会出现“卖完了”的困扰。 粉面档就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面，人家统一、康师傅的方便面、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟？ 改进永无止境，这里不过略举一二。改进不是高层的工作，但高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店、样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有坚实的基础。 每样做好一点，就会好很多；每样做差一点，就会差很多。 工业化问题 工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。工业化的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。 到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化，美国最大的中式快餐企业熊猫快餐没有实现，现在自称已经实现工业化的菲律宾快乐蜂也不过是部分工业化。工业化好比是“马其诺防线”，暂时绕开它可能更好。不要忘记了餐厅不是食品工厂，它属于服务业，它的主要产品是服务。 华凯对工业化也在不断地尝试，如华凯将麦当劳的煎岗和炸岗合二为一，设立煎炸岗，提供一些三分钟内就可以做出来的东西，如麻辣鸡翅，脆香卷、汉堡包等。笔者当时也曾向华凯提出建议，让能够在工厂做的东西不要拿到厨房中，为厨房节省空间和时间，现在华凯的吉列猪扒也不用费时捶，直接下锅炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好几倍。要知道在快餐行业里，一分一秒都是很有价值的。 中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的主要是菜式，可以逐步进行，可惜华凯在这方面重视不够。其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。
中国餐饮500强前10名,麦当劳、肯行德基占了一半，但是不用紧张和生气，麦肯正在帮我们培训人才。D快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，10来年发展了29间店，基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考。 在中国，现在提起快餐，众人言必称麦当劳、肯德基，中式快餐完全不用紧张和生气，可以这样看，麦肯正在帮我们培训人才。现以广州某中式快餐企业为例展开分析，为方便讨论，我们且将此企业称为D快餐或D企业。本文也仅为经营讨论，并非对相关企业优劣之评判，请勿对号入座。 背景：D快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修，设计店堂，服务也仿效麦当劳，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，到2001年发展到24家分店，全部分布在广州，2002年初一次增开6家分店，关闭1间（非经营原因），10来年发展了29间店，这些店基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考，也借此一角向D快餐进言： 1、 录用制度。 麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段。 ·简历筛选。 ·面试。 ·安排OJE实习。 ·营运经理面试。 ·通知上班。 第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选----面试。 第二步到第三步是一个星期，面试-----安排OJE实习。 第三步到第四步又要一个星期，安排OJE实习------营运经理面试。 第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试------通知上班。 要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做肯定是有一定的道理的。但我们要仔细地分析，他们这样做是为什么？而不能简单地照搬招抄，事实上，这种考验应征者的方法是否适应E时代，他们肯定也在思考，因为笔者就参加过肯德基的面试，他们现在已经不用这么长的时间了，而采用更加灵活的方法。而D企业的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不作任何的联络，任何企业都是人才的竞争，这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人，这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？看一个企业是否有发展，就看它的人力资源部强不强。正如经营之神王永庆所说，管理首重人事管理。 2、 营运心态。 虚心使人进步。D企业的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，本人也认为D的很多做法是可取的，但是D企业中有一部分人开始以“一家大公司“自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，D在广州发展根基尚不牢固，更不说在全国或者全球竞争，应有的心态，是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才的形象才对，不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，D企业的管理、发展、规模等就显得很可笑了，还是“深挖沟、广积粮、缓称霸“的比较好。 3、以人为本。 以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零时工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心，D快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。当然，这里面的因素有很多，让员工感觉得到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了，如果是得到钱以外的东西，那当然人人乐在其中了。尊重员工，关心员工，根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，那么我们的企业不兴旺也难了。企业对员工不好，可是员工对顾客的服务却很好，这种逻辑一定有问题。 好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，我们还怎么和麦当劳肯德基竞争呢？D企业某领导的一句“追求股东利益最大化“伤了员工的心。 4．企业培训 D企业也有培训部，其中一个培训部的主管，到一家开张不久的店去指导培训，只不过是指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。这样的培训如果是学麦当劳的，那简直是给麦当劳抹黑。在麦肯中工作的朋友告诉我，麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。训练永远是最便宜最有价值的投资。 在D企业，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的SOC培训，上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业，如果是担心怕别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。在D快餐的一家在本系统里比较好的店，煎锅烧到发红上面还没放东西，发觉不对，赶紧倒一些冷水上去，如果是新手还可以原谅，可她却是一个工作了一年多的员工。这明显是训练不足的表现，而在D企业另一家店，一个刚从麦当劳出来的员工，熟练地在做煎锅的保养工作。士卒孰练，兵众孰强，胜负见已。不作完备的培训，不能提供一流的服务，怎么与人家竞争呢。 5．创造与执行 D企业的《营运手册》也有一大本，可能也是麦当劳的同志们搞出来的，其中就有一点，规定餐厅见习经理以上每人每天要与三个以上的顾客交流，但是D企业的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。 好的管理制度，执行了没有？没执行，和没有，有什么两样呢？如果说有，那就是没执行，以后员工对制度也就看着是制度了。制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。 而另一方面，D企业的一些领导也过分强调执行，而没有作出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。成功的管理制度能够帮助企业走向成功，同时也会阻止企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。 麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是象中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？ 照本宣科地执行绝不是最好的执行，所谓执行，笔者认为，是要充分理解公司的意图，充分了解自己的处境，而执行公司的方法，目的是结果，而非过程。我认为，公司制度要执行，要创造性地执行，不要没有思想地执行。 6. 形象宣传 麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM等来做宣传拉动，中式快餐就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。D在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。而从D快餐分出来的C快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。开设分店的费用起码比D快餐省1/3至1/2，也就是说C用同样的钱，可以开比D更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买。可口可乐的三大原则C快餐是用上了。C快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅D快餐快多了，在广州的一个区，C快餐前后左右数家店，把D快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被C快餐接过来了。不仅是D快餐，麦当劳的一家店也被C困住了。D为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关，到底是要面子，还是要实力？ 7．销售渠道 这里借用快速消费品的名词来讲。我认为其实快餐也可以象快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。 商场超市 在购物中心或美食城的食街，开窗口，D企业在一家服装批发市场对面的食街开店，生意也很好。最高峰时，一天销售收入近十万。另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，也是极聚人气。在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭火爆的生意，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。 二级城市： 麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场分额，笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家“JJ快餐“，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般，如果D企业去这里开店，呵呵。在广东清远一家叫“BBG“的快餐，生意也是很红火，二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，这些地方，一旦这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。 服务输出： 进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。国内的一些中式快餐在这方面做出了比较好的尝试，D企业也在之方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但D没有再作新的尝试，笔者认为D企业不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。 外卖业务： 上货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器，北京的丽华快餐就在这方面做足了工夫，占领了北京外卖送餐的大部份市场。D企业也在这方面有业务，但是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的C快餐，已经开始重视起来了。送餐的同时，还积极派发小广告菜单。 团购（团体包餐）业务： 香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上赚到笑，可惜D快餐还没能有所表现。日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗。 互联网络： 目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。但他们可能一天时间就可以开始网上销售。D企业也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的C快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反映还不错。北京的一些快餐在这方面也做得较好。D企业要反省。 8．经营方式。 四大不同，带来经营方式的不同。因此要在创新中学习。西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同： 一、 产品不同。西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。受众不同，因此经营思路也会不同。 二、 顾客不同。贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。 三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都比西式快餐的人员要辛苦，工作量大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理压力、身体压力都很大，如果我们用西式快餐管理员工的那一套拿来管我们的中式快餐员工，是远远不够的，中国的历史书籍浩如烟海，全是写如何管理的，我们自己的东西就很好用，根本不用照搬和模仿。 四、 营销的方式方法不同。麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务。或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。 9．学习型组织。 麦肯这样高度标准化的快餐巨头，也请一些专业公司来做学习型组织创建的培训。 小改进可以带来大成功。D企业常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，D企业的快餐店越来越规范和完善，但我认为D企业做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。 学习型组织决不是全员读书，而是要启发全员研究。 华为老总任正非鼓励员工作小改进，而不要去想大改进。想一想，的确是很有道理。 餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要，笔者曾呼吁D企业： 管理层一定要有一研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读，观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型的组织，使大家都有一颗研究的心。 收银岗的人如果有一颗研究的心，那么就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多。 厅面的人如果有一颗研究的心，他就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转； 派餐岗如果有一颗研究的心，就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱，出错，断货或是让客人久等，如果我们的备料（配菜）有一颗研究的心，那么就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅“每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5克，他还会津津乐道地告诉250个人，为我们带来更多的客源，不要认为这是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了；厨杂如果有一颗研究的心，就会发现这个期间菜芯不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，她还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭，如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们。 如果我们的炒锅有一颗研究的心，他就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品工业不仅可以口味常新，而且不会出现“卖完了“的困扰。 如果我们的粉面档有一颗研究的心，他就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面、人家统一、康师傅的方便面、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟？ 改进永无止境，这里不过略举一二。改进不是高层的工作，高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店，样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有紧实的基础。 我们每样做好一点，那就会好很多，每样做差一点，那就会差很多。 10．工业化问题。 工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。工业化的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。 很多人士对中式快餐提了很多积极的意见，其中有很多工业化、标准化的呼声，到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化，工业化好比是“马其诺防线“，暂时绕开它可能更好，美国最大的中式快餐企业熊猫快餐也没有实现，现在自称已经实现工业化的菲律宾快乐蜂也不过是部分工业化，不要忘记了餐厅不是食品工厂，它属于服务业，它的主要产品是服务。我们讲暂时忘掉工业化，而不是不要工业化。D企业工业化的也在作不断地偿试，如D将麦当劳的煎岗和炸岗合二为一，设立煎炸岗，提供一些三分钟内就可以做出来的东西，如巴辣鸡翅，脆香卷、汉堡包等。笔者当时也曾向D企业提出建议，让能够在工厂做的东西不要拿到厨房中，以为厨房节省空间和时间，现在D的吉列猪扒也不用费时捶，直接下锅炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好几倍。要知道在快餐行业里，一分一秒都是很有价值的。中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的其实是菜式，菜式其实可以逐步工业化，可惜D企业在这方面重视得不够，其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按人份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。很多人说麦肯不合中国人的口味，在国外被称作是“垃圾食品“等，我不赞同这种说法，这好比是说人家是“垂死的资本主义“一样，人家那么差，还打不过人家，只能证明自己没本事。 到了收尾的时候了，好象也应该喊一点“中式快餐一定会占领全球““一定会打败麦肯“之类的口号，但是我们和麦当劳、肯德基的较量决非口水战可以打赢，师其洋技，学现代快餐经营管理手法，苦练内功，将中餐精华快餐化，我们将不战而胜。
在如今西式快餐这个领域上，基本上肯德基一支独大，麦当劳也不是肯德基的对手，之所以肯德基在全国范围内开展分店如此迅速，我觉得和自身的市场定位有一定的关系，虽然肯德基与麦当劳两者在口味食品上有很多相亲，但是价格上肯德基要略微便宜一点，因此肯德基占据了中层人流市场，所以非常受大家欢迎。
而中式快餐之所以干不过肯德基与麦当劳，是因为中式快餐在大家潜意识当中属于家常菜，因为肯德基里面制作的美食平时在家里面无法进行操作，所以肯德基要略胜一筹，况且肯德基的价钱也并不是很昂贵，平时两个人吃一顿几十块钱就可以搞定，并且肯德基在就餐环境上要远高于很多中式快餐，这也是肯德基比较受关注的一个地方。
在我们老家北方一座三线城市，以前肯德基麦当劳平分天下，现在在整个市区当中只有一家麦当劳，其余全都是肯德基的快餐店，并且肯德基外卖堂食都非常的多。其实吸引肯德基大部分人群还是以小孩子为主，因为在肯德基当中有一个非常有特色的东西，那就是儿童游乐区。这也是肯德基一种经商手段，用此来吸引小孩子的关注。
所以小孩子到肯德基里面就算不去消费，只是单纯的去玩，店家也会非常欢迎。而这也是中式快餐店当中绝对不可能存在的地方，但是建议家长还是少带孩子去吃这些所谓的洋快餐油炸类食品，对孩子的身体发育不好，可以吃，但不能够由着他们的性质经常性的食用。
中国的快餐业实在让国人提不起精神：年营业额高达2000亿元的市场大部分被进入中国不过十几年的麦当劳、肯德鸡等洋快餐瓜分，国人对麦当劳、肯德基的认知率高达99％，而绝大多数中式快餐却寂寂无名，中式快餐在这些国际巨头面前显得不堪一击。与麦当劳、肯德基这些西式快餐巨头比肩而立甚至后来居上，一直都是中式快餐的目标。然而事实证明，克隆洋快餐的模式难以取胜，期望师夷之长以制夷的愿望终究难以实现。想战胜一个身强力壮、严阵以待的竞争对手，唯一可行的办法是找到对手的薄弱环节，这样就找到了中式快餐做大市场的契机。契机一：麦当劳们创新能力滞后麦当劳们老了大部分企业都把成功归于他们的战略、关系、运作程序和价值观等因素，将这种成功的模式转变为企业的制度，并不懈地改善与扩展已经获得成功的制度。但有时帮助企业获得成功的制度反而会成为枷锁，使企业面对环境的变化失去反应能力而走向衰败。上世纪90年代初期，麦当劳厚达750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种具体细节，这种高度的统一运营程序成为麦当劳成功的源泉和具有吸引力之处，确实起到了吸引消费者并打击竞争对手的作用。但取得成功的麦当劳事事均由总部干预与批准的机制，使公司的创新大大受到了限制，麦当劳对市场变化的适应亦因此滞后，其餐饮业的传统地位日益因其行为惯性受到挑战。创新能赋予中式快餐青春活力创新首先应来自对本土顾客的了解，而这是中式快餐业的优势。从饮食的口味、餐具、就餐环境、产品的生产、服务人员的服务到广告、促销和品牌形象的塑造，都要符合顾客的需求，对人员管理、店面管理、服务管理和作业管理等也要从顾客的角度出发进行设计。创新不仅仅单纯为了求新求变，更重要的是为了提高中式快餐能提供给顾客的价值，寻找令顾客更满意的服务方式。当然，创新的成果也要以制度进行巩固，但一定不要象麦当劳们那样，使制度扼杀掉对顾客需求变化的敏感。规范化并不排斥不断改善和创新，不应该成为对市场快速反应的障碍。规范化并不排斥不断改善和创新，不应该成为对市场快速反应的障碍。契机二：工业化生产不能满足个性化需求工业化导致吸引力渐弱麦当劳们是工业化大生产的产物。2001年底，麦当劳承认次年的实际利润可能无法达到预期目标，同时提出了减少新增分店数量和大规模的股票回购计划，这些都是西式快餐正在走向衰败的征兆。由于中国还是工业文明正在形成的国家，对于代表工业化流水线刚性生产方式的西式快餐就非常容易接受，但要看到，消费者需求特点变化之快更令我们瞠目结舌，工业化生产单一形式快餐产品越来越不能满足消费者多种多样的需求，麦当劳们的吸引力也必然随之弱化。中式快餐能够满足消费者的各种需求中式快餐有着丰富多彩的餐饮文化背景，不同菜系数不胜数的烹饪方法，正可以满足不同口味多样化的需求。但中餐的复杂性，也造成了同流水线结合、提高生产效率并达到标准化的困难，成为中式快餐的一大障碍。如何学习麦当劳们的工业化生产方式，一直困扰着中式快餐企业。连学习阶段都过不去，又何谈超越？但是“大规模定制”的先进的生产理念，通过与信息技术的结合塑造具有“柔性”的生产线，不仅可以提高对顾客的响应速度，达到快速生产的目的，更可以提高对顾客的响应能力，输出按顾客需求定制的多种多样的餐饮。契机三：中式快餐，中国人自己的快餐休闲餐饮——麦当劳们无奈的选择麦当劳们提供的食品确实是典型的快餐食品——汉堡、薯条、炸鸡等等，提供快捷，饮食简单。可惜，这些快餐食品并不符合大部分中国成年人的口味。面对这种情况，精明的麦当劳们转而把目标群体锁定于味觉尚未定型、吃什么都好吃的少年儿童。相应地，麦当劳们在快餐店提供游戏、玩具和各种娱乐设施，千方百计把快餐店打造成“儿童乐园”，这样的策略的确达到很好的效果。另外，麦当劳们卫生整洁的环境、舒适的气氛、带给顾客的一种时尚的体验，也吸引着一些年轻人把那里当作闲聊、会友甚至亲朋团聚的场所。中式快餐——做真正的快餐去年，据零点公司在北京、上海等五大城市的调查表明，人们对快餐价格的接受情况，小于或等于10元的占84.2％，而大于10元的仅占15.8％。由此看出，多数消费者在吃快餐时比较注重价格因素，追求的是物美价廉经济实惠的饮食。另外，在调查中显示，常吃中式快餐的人数基本是吃西式快餐人数的2倍，这说明中式快餐多样的品种与独特口味，最适合百姓的饮食习惯。调查显示，在各式快餐中，有21％的市民最经常吃的是中式米饭套餐，居于首位。本土化的口味是中式快餐巨大的优势。中式快餐应量体裁衣，准确定位目标顾客，锁定需要在外进餐的上班族，尤其是忙碌的专业人士，从他们的需求出发制定策略，提供符合百姓口味的快餐食品、制定合理的价格，从而打造出真正的快餐品牌。只要能提高满足快餐市场目标消费者的能力，中式快餐就能取得在快餐市场而非休闲餐饮市场上相比麦当劳们的优势。有一则漫画上画着汉堡、热狗、薯条、冰淇淋这些快餐，旁边写着：“我们杀死的美国人和香烟杀死的美国人一样多。”契机四：健康，中式快餐能够做到汉堡、薯条靠边站近年来，“欢乐美味”的麦当劳在许多国家，特别是欧洲遭受到大规模抵制，被反对者说成是彻头彻尾的“垃圾食品”。美国一些营养学家也作出过类似评价。一份麦当劳快餐的食物结构分析显示，其中脂肪占总能量的36％至52％，而蔬菜含量过少，一个汉堡中顶多夹一点少得可怜的生菜和酸黄瓜，纤维含量也很低，非常不利于消化吸收。麦当劳们制造的是高热量、高糖分、高胆固醇、低营养食品。随着“反垃圾食品”浪潮的队伍悄然兴起，麦当劳叔叔还能笑得这么开心么？健康快餐店，不惧麦当劳有一则漫画上画着汉堡、热狗、薯条、冰淇淋这些快餐，旁边写着：“我们杀死的美国人和香烟杀死的美国人一样多。”意识到西式快餐危害的人们必然会“杀死”这些“垃圾食品”。有着悠久历史的中餐，向来注意饮食对身体健康的重要性，讲究饮食中体现人与自然的协调。所以，中式快餐应该利用消费者健康意识觉醒的契机，融中国的饮食文化精髓与现代营养科学于一体，订立严格的快餐营养标准，锻造出远较汉堡、薯条健康、有吸引力的中式快餐来。另外，我国有着悠久历史的食疗充分体现了饮食与保健的联系，因为它具有预防和治疗双层效能，且较药疗易于接受，所以深受人们的崇尚。若能将食疗与快餐结合，开发一系列具有食疗效果的快餐，就能很好地扩大快餐的健康外延，能成为大众喜爱的选择。总之，大打健康牌，就很有可能令中式快餐笑傲麦当劳们。找到了麦当劳们的弱点，就找到了中式快餐做大市场的契机。挑战麦当劳们不再是梦想 。
